این هم قسمت دوم تحقیق مدیریتی انجام شده درباره مالزی. در زیر فهرست مطالب این قسمت قرار داره. متن کامل مباحث مطرح شده در این موضوعات در ادامه مطلب و همه مطالب مربوط به مالزی در نسخه الکترونیک موجود است.

اداره امور منابع انسانی
سیستم آموزش کارکنان
فرایند آموزش‌ کارکنان‌ در مالزی‌
فساد اداری در مالزی
برنامه های مبارزه با فساد در مالزی
تشکیل کمیته یکپارچگی مدیریت اداری دولت مالزی
تبیین مفهوم فساد در قوانین(قانون ضد فساد 1997)
تأسیس آژانس ضد فساد
تأسیس دفتر شکایات مردمی
بهره وری در مالزی
محرک های بهره وری در مالزی
جنبش بهره وری در مالزی
جوائز کیفیت در مالزی
 

همانطور که قول داده بودم قسمت اول تحقیق مدیریتی در مورد مالزی رو آماده کردم. آنچه در زیر قرار دادم فهرست مطالب این پست است در ادامه مطلب مشروح مطالب قرار دارد.

مقدمه
تحول و توسعه در مالزی
ساختار برنامه ریزی
عملیات اجرایی
فرایند برنامه ریزی
افق برنامه ریزی
اصلاح و تغییر در برنامه ریزی
مراحل تکامل سیاست گذاری در مالزی
مرکز برنامه ریزی مدیریت و مدرنیزاسیون اداری مالزی (MAMPU)
نقش MAMPU
برنامه های بهبود اداری
بهبود سیستم مدیریت نیروی انسانی
فعالیتهای اساسی MAMPU
پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت ایزو9000 در بخش خدمات دولتی
برنامه‌های اصلاح ساختارهای اداری
1 ـ ارایه و خدمات با هدف رضایت مشتریان
2 ـ بهبود سیستمها و رویه‌های کاری
3 ـ تقویت و هماهنگی دولت و بخش خصوصی
4 ـ بهبود ساختارهای سازمانی و مدیریت نیروی انسانی
5 ـ افزایش میزان پاسخگویی بخش عمومی
چشم انداز 2020
چشم انداز 2020 در آسه آن

 برای مشاهده فهرست کامل نسخه الکترونیک اینجا کلیک کنید.

برای مشاهده قسمت اول اینجا کلیک کنید.

در این پست و چند پست بعدی سعی می کنم تحقیق که در مورد مالزی انجام دادم رو به صورت موضوعی در وبلاگ ارسال خواهم کرد. البته به زودی متن کامل تحقیق درباره مالزی رو که حدود 150 صفحه است به صورت پی دی اف در این وبلاگ یا جای دیگه قرار می دم .در ضمن در آخر هر پست لیست کامل منابع استفاده شده رو نوشتم.
در زیر فهرست کامل این تحقیق که در نسخه کامل قرار دارد آورده ام و از پست بعدی انشاء الله به طور کامل و موضوعی مطالب رو قرار خواهم داد.

فهرست مطالب
مقدمه
تحول و توسعه در مالزی
ساختار برنامه ریزی
عملیات اجرایی
فرایند برنامه ریزی
افق برنامه ریزی
اصلاح و تغییر در برنامه ریزی
مراحل تکامل سیاست گذاری در مالزی
مرکز برنامه ریزی مدیریت و مدرنیزاسیون اداری مالزی (MAMPU)
نقش MAMPU
برنامه های بهبود اداری
بهبود سیستم مدیریت نیروی انسانی
فعالیتهای اساسی MAMPU
پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت ایزو9000 در بخش خدمات دولتی

برنامه‌های اصلاح ساختارهای اداری
1 ـ ارایه و خدمات با هدف رضایت مشتریان
2 ـ بهبود سیستمها و رویه‌های کاری
3 ـ تقویت و هماهنگی دولت و بخش خصوصی
4 ـ بهبود ساختارهای سازمانی و مدیریت نیروی انسانی
5 ـ افزایش میزان پاسخگویی بخش عمومی

چشم انداز 2020
چشم انداز 2020 در آسه آن
اداره امور منابع انسانی

سیستم آموزش کارکنان
فرایند آموزش‌ کارکنان‌ در مالزی‌
فساد اداری در مالزی
برنامه های مبارزه با فساد در مالزی
تشکیل کمیته یکپارچگی مدیریت اداری دولت مالزی
تبیین مفهوم فساد در قوانین(قانون ضد فساد 1997)
تأسیس آژانس ضد فساد
تأسیس دفتر شکایات مردمی

بهره وری در مالزی
محرک های بهره وری در مالزی
جنبش بهره وری در مالزی
جوائز کیفیت در مالزی
تحول و توسعه در اقتصاد مالزی
جایگاه بنگاه‌های کوچک و متوسط در اقتصاد مالزی (سیاست‌های کلان اقتصادی)
راهبرد و راهکارهای توسعه اقتصادی در مالزی
اهداف عمده سیاست نوین اقتصادی کشور مالزی
ایجاد اقتصاد رقابتی
برنامه های ده ساله مالزی
الف – عملکرد ده ساله اول چشم انداز 2020
ب – چشم انداز برنامه ده ساله سوم مالزی یا دهه دوم چشم انداز 2020
پ – استراتژی مالزی در اقتصاد بخشی و اولویت های آن
مهندسی مجدد اقتصاد مالزی
برنامه خصوصی سازی در مالزی
روش های خصوصی سازی در مالزی
مشکلات مالزی در راه 30 ساله
موفقیت های حاصله در سالهای طی شده
عدم موفقیت ها در سالهای طی شده
توسعه صادرات مالزی
مشوقهای صادراتی مالزی
تحول و توسعه در بنگاه های کوچک و متوسط

SMIDEC
اهداف SMIDEC
وظایف SMIDEC
جهت گیری آینده صنایع کوچک و متوسط در مالزی
تجدیدنظر در سیاستهای حمایتی
موسسه توسعه صنایع كوچك و متوسط مالزی
استراتژی مالزی برای افزایش توان رقابتی صنایع کوچک و متوسط
تحولات و وضعیت کارآفرینی در مالزی
بهره‌برداری مؤثر از فن‌آوری اطلاعات (خدمات اجتماعی الکترونیکی)
طرح ابر بزرگراه اطلاعاتی مالزی
‏شکاف دیجیتالی و تلاش های انجام شده برای مقابله با آن
آموزش در مالزی
تحولات و اصلاحات آموزشی
توسعه آموزشی
تحول و رشد آموزش عالی در مالزی
خدمات عمومی در مالزی
تأمین اجتماعی
سیستم حمل ونقل عمومی
تامین مسکن
امنیت عمومی
توسعه صنعتی در مالزی
منابع و منشا رشد تولید صنعتی
سرفصل های اصلی برنامه دوم توسعه کلان صنعت
پارک تکنولوژی مالزی
ضمیمه 1
فرهنگ در مالزی
دستورالعمل های کلی سیاست فرهنگی
ساختارهای سازمانی و اداری
توسعه فرهنگی
روابط بین المللی فرهنگی
ضمیمه 2
ساختار آموزشی
اهداف آموزشی
سرمایه گذاری های آموزشی
دستآوردهای آموزشی
ساختار کنونی نظام آموزشی
همکاری های آموزشی
مزایای آموزشی
سیاست های آموزشی
ضمیمه 3
ساختار سیاسی
حکومت مالزی
قوه مقننه
ضمیمه 4
همکاری میان ایران و مالزی
روایط ایران و مالزی
زمینه های همکاری میان ایران و مالزی
ضمیمه 5
مهاتیر محمد
تحولات اقتصاد مالزی توسط مهاتیر محمد
دموکراسی مهاتیر محمد
چالش سیاسی مهاتیر محمد
آموزش؛ دغدغه همیشگی
سیاست خارجی در زمان مهاتیر محمد
دوری از قدرت
مهاتیر؛ از پتروناس تا بنیاد پردانا
ضمیمه 6
تاریخچه مالزی
منابع و موآخذ
واژه نامه انگلیسی
واژه نامه فارسی

نویسنده: محمد علی حسین زاده یزدی

تعاریف تضاد
در فرهنگ‌ لغت تضاد به معني با هم مخالفت كردن و اختلاف داشتن معني شده است.
«فرآيندي كه در آن نوعي تلاش آگاهانه به وسيله شخص الف انجام مي‌گيرد تا تلاشهاي شخص ب را خنثي كند، البته از طريق سد كردن راه او، كه در نتيجه ب در مسير نيل به هدف خود متضرر مي‌شود، يا اين كه الف بدان وسيله بر ميزان منافع خود مي‌افزايد.» «استيفن رابينز»
هر رفتاري را كه از جانب اعضاي سازمان به منظور مخالفت با ساير اعضاء سربزند. «تامپسون»
شرايطي كه در آن مسائل مورد توجه دو طرف ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد. «توماس»
فرایندی كه شخص در آن به طور عمدي تلاش مي ‎كند تا مانع موفقيت فرد ديگر شود.

انواع تضاد:
1- تضاد درون‌فردي
اين نوع از تضاد هنگامي به وقوع مي‌پيوندد كه خواسته‌ها، انتظارات و اهداف ناسازگار در پيش روي فرد قرار گيرد. تضاد درون‌فردي، به سبب ناكامي‌ها، دوگانگي انگيزه‌ها يا هدف‌ها، تضاد ارزش‌ها، باورها و ادراكات و غيره پديد مي‌آيد و ارتباط نزديكي با تنيدگي يا فشار رواني دارد.
انواع تضاد درون فردی(تضاد در هدف)
الف-خواست-خواست:دو هدف جذاب
ب-اجتناب-خواست:دو هدف غیر جذاب
پ-خواست-اجتناب:یک هدف با دو احساس مثبت و منفی

2- تضاد ميان‌فردي
تضاد ميان‌فردي مبين روابطي است ميان دو يا چند نفر كه به دنبال رسيدن به هدفهايي هستند كه معمولا تحت شرايطي كه در حال حاضر حاكم است در آن واحد قابل حصول نمي‌باشد. اين نوع تضاد به علت تفاوتهاي شخصيتي، فشارهاي ناشي از نقش، ناكامي‌ها، تفاهم‌ها و ارتباطات نارسا و غيره پديد مي‌آيد و يا ناشي از شخصي‌كردن تضادهای، ميان‌گروه‌ها است.
3- تضاد ميان فرد- گروهاين نوع تضاد، هنگامي رخ مي‌دهد كه افراد براي تطابق با الزامات و هنجارهاي گروه كاري خود (يا ساير گروهها) تحت فشار قرار مي‌گيرند. مثلا، يك فرد ممكن است به خاطر تخطي از هنجارهاي گروه و ناديده انگاشتن آنها، توسط گروه كار خود تنبيه شود.

4- تضاد ميان گروهي
تضاد ميان گروهي، بیان کننده روابطي است ميان دو گروه از افراد كه داراي هدفهاي ناهمسازند. تضاد بين دو گروه هنگامي پديدار مي شود كه يك گروه نسبت به ساير گروه‌ها در موضع بهتري قرار گيرد ویا اعضای گروه چنين مي‌پندارند كه ساير گروه‌ها مانع رسيدن آن‌ها به هدف و مقصودشان مي‌شوند.
دو نوع معمول تضاد گروهی
◊تضاد وظیفه ای:
زمانی که وظایف تقسیم شده بین واحدهای سازمانی چشم اندازهای متفاوتی در فرایندهای سازمانی داشته باشند، ممکن است هر واحدی متناسب با اهداف خود چشم اندازهایی را دنبال کند که سبب تضاد با چشم اندازهای واحد دیگر شود.

◊تضاد صف و ستاد:
در سازمانها گروههای صفی ،اغلب افراد ستادی رل بیش از حد علمی وغیر تجربی می دانند و در مقابل ،گروههای ستادی نیز افراد صفی را کوته بین و محدود
می دانند و همین نگرشها سبب تضاد بین آنها می شود.

5- تضاد ميان‌سازماني
اين نوع كه معمولا رقابت خوانده مي‌شود شكل مطلوبي از تضاد در بسياري از كشورها مي‌باشد. تضاد ميان‌سازماني غالبا منجر به توليد، فن‌آوري و سرويس‌هاي جديد مي‌شود و پايين‌تر آمدن قيمتها و كاربرد مؤثرتر منابع را به دنبال دارد.

دید گاه ها درباره تضاد
ديدگاه اول: ديدگاه نظريه ‎پردازان كلاسيك مديريت:
1-هر گونه تضادي بد است و بايد از آن جلوگيري نمود؛
2- افراد ناآرامي كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ايجاد مي‎ كنند، بنابراين بايد اخراج شوند؛
3- استفاده از سپر بلا براي جلوگيري از ايجاد تضاد بين مديريت و كاركنان؛

ديدگاه دوم: ديدگاه مكتب روابط انساني:
1- تضاد اجتناب ‎ناپذير است و نمي‎ توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي ‎توان آن را به حداقل رساند؛
2- يكي از مهمترين علل تضاد را ساختار سازمان مي‎ دانستند؛

دیدگاه سوم:تعامل گرايان:
1- تضاد را نه تنها مخرب نمي ‎دانند، بلكه آن را مفيد هم مي‎ دانند.
2- تضاد در حد متوسط خوب و مقداري از آن براي عملكرد مؤثر ضروري است.
تضاد را از جهات گوناگون طبقه‎ بندي مي‎ كنند:
1-تضاد بنیادی :نداشتن توافق اساسی روی اهداف و روشهای دستیابی به این اهداف
2-تضاد عاطفی :تضادهایی که به علت اختلافات متقابل شخصی رخ می دهد و نشئت گرفته از احساس عصبانیت،عدم اعتماد،تنفر داشتن ،ترس و امسال آن است.
همچنين تضاد را به تضاد كاركردي و غيركاركردي تقسيم مي ‎كنند. تضاد‎ كاركردي تضاد مفيد است ولي تضاد غير كاركردي خير. تضادهايي كه حامي هدفهاي سازماني باشد، مفيد وكاركردي و تضادهايي كه مانع دستيابي به اهداف سازمان باشد،غير كاركردي و مضر است.

فواید تضاد:
1- ايجاد انگيزة تغيير.( منشأ تغيير و تحوّل و خلاقيت و نوآوري)
2-روشن کردن هدفها و مسايل(وقتي اختلاف نباشد، افراد درباره اهداف، زياد بحث نمي‎ كنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند.)
3- تقويت ارتباطات و انرژي درون هر واحد

مواردی که لازم است تضاد ایجاد شود:
1-عملکرد پایین اعضای سازمان
2-رفتار منفعلانه در مقابل حوادث و اتفاقات
3-پایین بودن خلاقیت در سازمان

محرک های ایجاد تضاد:
1-از طریق ارتباطات:استفاده از پیام های مبهم و تهدید کننده
2- استخدام فردی خارج از سازمان:افرادی با ارزشها،نگرش ها و سبکهای مدیریتی متفاوت
3-ساختاردهی مجدد به سازمان
4-گماردن مدافعان شیطانی:افراد انتقادی هستند و در مقابل موضع اکثریت گروه
می ایستند.

مراحل تضاد
1- مخالفت بالقوه:
هر گاه یکی از شرایط زیر به وجود آید تضاد بالقوه بوجود خواهد آمد.
الف- وجود نارسايي در فرآيند ارتباطات
ب- ساختار نامناسب روابط حاكم بين افراد و گروه‎ها به منظور رسيدن به هدف
ج- عوامل فردي نظير سازگار نبودن شخصيت‎ها با يكديگر

2-تضاد در شناخت و ادراك:الف- اگر تشخيص داده شود كه طرف مقابل موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده«Percieved Conflict» گويند.
ب- هر گاه فرد طوري رفتار مي‎كند كه طرف مقابل احساس مي‎كنيد اين فرد
با او مخالف است؛ اين را تضاد حس شده«Felt Conflict»مي‎ گوييم.

3-تضاد آشکار:از تعامل تضاد ادراک شده و تضاد حس شده، تضاد آشكار به وجود می آید كه همان مرحله سوّم يعني رفتار است.

4-نتایج تضاد:اگر تضادي در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهي و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد مي‎ شود.

استراتژی های مدیریت تضاد1-استراتژی رقابت:اگر دو فرد و يا دو گروه مصمم باشند كه به خواسته‎هاي خود دست يابند و روحيه همكاري هم با يكديگر نداشته باشند، در اينجا از استراتژي رقابت استفاده مي‎ كنند. اين دو گروه بايد به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت براي همديگر تلاش كنند. استراتژي طرفين در رقابت برد و باخت است و يكي برنده مي‎شود و ديگري بازنده خواهد بود.
موارد استفاده:
الف- زماني كه به اقدام سريع و قاطع نياز باشد. برخي مسايل در سازمان به وجود مي‎ آيد كه بايد به سرعت درباره آن تصميم گرفت. در اينجا براي رسيدن به تصميم صحيح، رقابت ايجاد مي‎ كنيم
ب-در مسائل مهمي كه نياز به خلاقيت و نوآوري دارد.
پ- در موضوعاتي كه براي سلامت سازمان، حياتي است.

2-استراتژي، همكاري مبتني بر اعتماد
اين حالتي است كه افراد ، هم روحيه همكاري خوبي از خود نشان مي‎دهند و هم اين كه مصممند به خواسته‎ هاي خود برسند، يعني استراتژي طرفين «برد- برد» است. در اينجا هم ما و هم رقيب، مي‎خواهيم به خواسته خود برسيم.
مواردي که بايد با مخالفان خود همكاري ‎كنيم
1- براي يافتن راه حل اجماعي؛ هنگامي كه هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خيلي مهم باشد، چاره‎اي جز همكاري و مصالحه نداريم.
2-براي تلفيق بينش‎هاي افرادي كه داراي ديدگاههاي متفاوت ‎اند؛ مثلاً هر كس از منظري خاص به موضوعي نگاه مي‎ كند كه ممكن است با فرد ديگر كاملاً متفاوت باشد.
3-براي جلب تعهد افراد؛ مي‎ خواهيد همه افراد وفادار باشند و در اجراي دستورات كاملاً هماهنگ باشند. زماني مي توان همكاري و تعهد تمام افراد را جلب نمود كه به اجماع برسيم؛ يعني همه با آن راه حل خاص موافق باشند و درصورتي به اجماع مي‎رسيم كه افراد استراتژي همكاري را برگزينند.

3- استراتژي اجتنابAviodance زماني به كار گرفته مي‎ شود كه فرد یا گروه درخواسته‎ هاي خود چندان مصمم نيست و رسيدن به خواسته ‎ها اهميتي ندارد، در عين حال قصد همكاري هم ندارد.
كاربردهاي اين استراتژي:
1- هنگامي كه موضوع جزئي است؛ مثلاً هر گاه در موضوعي جزئي با شخصي اختلاف نظر داريد، از آن صرف نظر مي‎ كنيد و اصلاً آن را مطرح نمي‎ كنيد.
2- وقتي كه هيچ احتمالي براي تحقق خواسته‎ ها وجود ندارد؛ مثلاً وقتی مي ‎دانيد مخالفت شما اثري ندارد و در اين صورت از راهبرد اجتناب استفاده مي ‎كنيد.
3- جايي كه مي‎ دانيم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراين به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر مي ‎كنيم.
4- براي آرام سازي افراد از اين استراتژي استفاده مي ‎كنيم؛ مثلاً وقتي مي‎ بينيم شخصي عصباني و ناراحت است، با او مخالفت نمي‎ كنيم.
5- در جايي كه جمع آوري اطلاعات، مهمتر از تصميم گيري است.

4- استراتژي سازش يا نرمشکاربردها:
1-زمانی که پس از مدتی معلوم می شود حرف یا تصمیم قبلی اشتباه بوده است؛در این صورت بر اشتباه اصرار نمی شود.
2-زمانی که موضوع برای فرد خیلی مهم نیست اما برای طرف مقابل مهم است؛
3- براي ايجاد اعتبار اجتماعي « Social Credit»(اگر قرار باشد شما دربارة هر موضوعي كه مطرح مي‎شود مخالفت كنيد، مي‎ گويند اين فرد، آدم منفي بافي است. پس براي اين كه كسب اعتبار كنيم و نشان دهيم آدم مثبت انديشي هستيم، بعضي اوقات سازش به خرج مي‎ دهيم.)
4- وقتي كه هماهنگي و ثبات، اهميت ويژه‎اي دارد؛ مثلاً احساس مي‎ كنيم براي حفظ وحدت و هماهنگي از استراتژي نرمش استفاده مي‎كنيم.

5- استراتژي مصالحه ، » « Compromiseزماني كه هر يك از طرفين بايد امتيازي به ديگري بدهند و گرنه مشكل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحيه همكاري در سطح متوسط و فرد مصمم است.
کاربردها:
1-وقتي كه هدفها مهم اند ولي ارزش تلاش يا شكست احتمالي را ندارد؛ مثلاً وقتي دو ماشين با هم تصادف مي‎كنند و خسارت وارده جدي نيست، وقت گذاشتن براي بحث ارزش ندارد و دو فرد با هم كنار آمده، مصالحه مي‎ كنند.
2-زماني است كه مخالف، قدرت مساوي با شما دارد و به اندازه شما هم براي رسيدن به خواسته‎اش مصمم است. در اينجا تنها راه اين است كه با هم كنار بياييد؛يعني امتياز بدهيد و در برابر آن امتياز بگيريد تا موضوع حل شود.
3-گاهي اوقات مصالحه راه حلي موقت است؛ مثلاً درجايي كه مجموعه‎اي از مسايل پيچيده وجود دارد، براي اين كه موقتاً به نتيجه برسيم، مصالحه مي‎ كنيم.
4-براي اجراي راه ‎حلهاي سريع، وقتي كه در فشار زمان قرار داريم.
5-وقتي كه استراتژي‎هاي رقابت و همكاري پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده مي‎ كنيم.

روشهای مدیریت تضاد: